この「幹部職員研修」で一番大変だったのが、「既存のシステムの抽出」でした。当時は、この「システム」が、一括管理されておらず、バラバラの状態でした。それを部門別に、一つ一つ探し出していきましたが、それは大変な作業でした。「何だ！こんなシステムもあったのか。」など密林の中で、ものを探すような状態でした。
この「各種システム」を抽出しないと、システムが無いということから、新しいシステムを構築するという無駄が発生します。又、この作業は、其々の部門で、どんなシステムがあるのか？を明確にする良き機会となりました。
そして「問題点の分析作業」に入りました。その流れは次の図の通りです。
限られた工数と時間の中で仕組み作りをする上で、既存の仕組みを生かすのか、新たに作成するかで作業量に大きな差が生まれます。活かせるのであれば、出来る限り、それを見直して使うことが大切です。
この問題点の分析作業によって、新たに作成する仕組みと、見直しを行う仕組みを明確にします。それを作るためには、どの部署の知識が必要かも明確にし、仕組みの数ができる限り、多くのならないようにすることが重要です。
次の図は実際の問題点を分析した実例です。
出来上がったものを見れば、「成る程！」と理解出来ると思いますが、ここまでに達するのに、本当に四苦八苦しました。
まず一つ目は「問題点と関連部門」の位置付けです。最初から出された問題点が、どの部門から出たのか？を明確にしてしまうと、問題点を出した人が特定されてしまう可能性がありました。それを防がなければなりません。そのため、問題点抽出では、問題点だけを出しました。それで、又一苦労しました。
二つ目は「新たに作成するシステムと既存のシステム」の分類です。これも「まだこんなシステムがありました。」など、次から次と新しい課題が出てきました。それを乗り終え、やっと、上の図のような「問題点の分析」が出来上がりました。
続く
